성과 리뷰 미팅이 Show로 끝나는 이유

 많은 기업들이 성과 리뷰 미팅에 적잖은 시간과 공을 들인다.

리뷰 미팅의 주요 목적은 경영층과 실무 관리자 간에 사업이 실제 어떻게 진행되고 있는지, 전략적 목표와 차이가 있다면 왜 이 차이가 발생했고 어떻게 이 Gap을 줄일 것인지 심도 깊게 논의하기 위함이다.

리뷰 미팅이 없다면, 전략 프로젝트들이 애초에 기획했던 궤도를 이탈할 수 있고, 초반에 드랍 되어야 하는 과제가 계속 살아남아 막대한 예산을 낭비할 수도 있다. 저조한 성과 활동을 중간에 모니터링해 교정할 수도 없고, 탁월한 성과를 발휘하는 인재들을 파악해 그 성과를 시의 적절하게 인정해줄 수도 없다. 결국은 더 일찍이 파악하고 적절한 조치를 취했어야 하는 이슈들을 뒤늦게 인지해 낭패를 겪기 쉽다. 

그런데 대부분의 리뷰 미팅은 실질적인 성과를 발휘하기 보다는 Show에 그치기 쉽다. 이른바 '비즈니스 리뷰 극장(business review theater)'으로 보여주기 식 활동으로 끝나는 것이다.

"리뷰 미팅은 요식행위인가?"

예컨대, 분기별 리뷰를 진행하기 위해 각 사업부는 몇 주를 고생한다. 각 사업부 관리자들은 현재 성과 지표를 보여주고 수치 상의 이슈를 언급하며 어떻게 정상 궤도로 돌아올지 설명한다. CEO가 질문을 하면, 해당 사업을 얼마나 잘 파악하고 관리하고 있는지에 초점을 맞춰 준비된 답변을 한다. 

그러나 CEO는 감명을 받지 못한다. 전반적인 사업은 무리 없이 돌아가는 듯하지만, 미래에 대한 우려스러운 징후들이 있다. 주력 고객기반의 연령대가 높아지고 거시경제 상황이 변화하고 있으며 새로운 경쟁자가 진입하고 있고 신제품 개발과 혁신 활동은 더디기만 하다. 

하지만 리뷰 미팅에서 이러한 이슈들을 충분히 다루지 못한다. 질문을 던져도 이러한 이슈들을 이미 고려해서 사업에 잘 대응하고 있다는 간략한 답변으로 마무리된다. 중대한 문제 제기와 심도 깊은 논의, 그리고 후속 실행이 뒤따르지 못한다. 리뷰 미팅이 시간 낭비처럼 느껴지기 시작한다.

리뷰 미팅이 Show로 끝나는 이유 중에 하나는 적절한 어젠다를 설정하기 못했기 때문이다. 리뷰 미팅의 구체적인 방향성이 주어지지 않으면, 관리자들은 잘 하고 있는 영역에 초점을 맞추게 된다. 또는 사업의 모든 영역을 두루두루 담아내려고 한다.

또 다른 이유인 즉, 관리자들은 리뷰 미팅을 통해서 자신의 부족한 부분이 드러날까 우려한다. 체면이 깎일 수도 있고, 이로 인해 경영층의 질책과 간섭이 따르는 것을 경계한다. 진정 논의가 필요한 이슈들이 빠지기 쉽다.

"과거 리뷰가 아니라 미래(Future)에 초점을 맞춰야"

의미 있는 결실을 얻기 위해선, 미래 성과를 높이는 데 기여할 수 있는 구체적이고 실행가능한 토픽 위주로 리뷰 미팅을 진행해야 한다.

리뷰는 과거를 돌이켜 보는(backward look) 것을 뜻한다. 지난 달, 지난 분기를 되짚어보고 교훈을 얻는 것은 중요하다. 

그러나 지난 실적 장표를 읽어 나가는 데 미팅 시간의 대부분을 할애할 필요는 없다. 과거에 대한 정보는 미팅에 앞서 공유하면 된다. 

정작 미팅에서는 왜(why) 과거에 그러한 방식으로 일이 발생했는지, 그리고 향후에는 어떻게 해야 다른 방식으로 일이 진행될 것인지 논의하는 데 주력해야 한다. 이를 위해, 리뷰 미팅의 주요 관객이 될 경영자는 토론이 절실히 필요한 이슈들에 우선순위를 부여하고 리뷰 미팅의 어젠다를 설정하는데 적극적으로 관여해야 한다.  

이렇게 중점적으로 다루어야 할 어젠다가 정해지면, 참여 대상자도 이에 맞춰 선정해야 한다. 직위나 직책에 따라 참여자를 정하는 게 아니라 미팅의 어젠다에 부합하고, 논의가 이루어질 해당 사업과 프로젝트를 다음 단계로 이끄는 데 실질적인 기여를 할 수 있는 구성원이어야 한다. 

"수동과 비판적 태도 사이에 균형점 찾기"

리뷰 미팅을 생산적으로 만들기 위해선, 미팅에서 밉보일 수 있다는 두려움을 누그러뜨려주어야 한다. 참여자들이 자유롭게 나서서 자신의 아이디어를 제시할 수 있고, 또 서로 간에 논쟁할 수 있어야 한다. 이를 위해선 경영자는 수동적인 모습과 비판적인 모습 간에 균형을 취해야 한다.

경영자가 수동적인(passive) 관객처럼 행동하면, 그저 하나의 공연(performance)이 이루어지게 된다. 그저 각 관리자들이 프리젠테이션 하는 것을 그대로 관람하게 된다.

그렇다고 경영자가 대부분의 논쟁을 지배하고 회의실에서 가장 스마트한 사람처럼 굴기 시작하면, 역시 또 하나의 공연(performance)이 시작된다. 배우를 맡은 관리자들은 답변이 준비되지 않은 이슈들에 대해 논의하기를 꺼려하고 아예 이슈로 제기하지도 않게 된다.

수동적인 모습과 공격적인 태도 사이에 균형을 맞추기 위해선, 경영자가 자신의 주장(opinion)을 피력하기 보다 질문(question)으로 이끄는 게 효과적이다. 경영자가 질문을 하면 관리자들은 그제서야 자신의 생각을 오픈하기 시작하며, 활발한 논의로 이어질 수 있다.

리뷰 미팅을 효과적으로 진행할 수 있는 단일한 정답이 있는 건 아니다. 다만 리뷰 미팅이 들이는 시간 대비 실질적인 성과가 떨어지거나, 보여주기식 공연처럼 느껴지기 시작한다면 리뷰 미팅 자체를 리뷰할 필요가 있다. 

리뷰 미팅은 과거를 재탕(rehashing the past)하는 게 아니라 미래를 변화시키는(changing the future) 데 그 의의가 있음을 상기해야 한다.

Source: Ron Ashkenas (July 2021), "Big, Theatrical Meetings Are a Waste of Time". HBR Blog