95%의 기업이 실패하는 이유, 고객만족도

전 세계 모든 이사회 회의실에서 매일 반복되는 대화가 있다. 바로 ‘고객’을 둘러싼 데이터 분석이다. 구매 전환율, 재구매율, 충성도 지표, 만족도 설문 결과 등. 이런 수치를 근거로 많은 경영진은 이렇게 말한다. “우리는 잘하고 있다.”

하지만, 고객 만족 지표가 높다고 안심하는 순간, 위험은 이미 시작된다.

문제는 대부분의 지표가 기본적인 것들만 측정한다는 데 있다. “직원이 친절했나요?” “응대가 빠른가요?” 이건 서비스의 ‘최저 기준’이지, 차별화된 고객 경험이 아니다. 모든 기업이 당연히 5점을 받아야 할 항목을 근거로 ‘우리는 괜찮다’고 착각하는 것이다.

더 심각한 건, 이런 긍정 지표들이 진짜 문제를 가리는 ‘가짜 안정감’을 만든다는 점이다. 설문 점수는 여전히 높지만, 고객은 서서히 떠난다. 매출은 하락하고, 신규 고객 유입은 줄고, 충성도는 눈에 띄게 무너진다. 하지만 대부분의 기업은 “왜 그런지 모르겠다”고 말한다.

리더라면, 긍정적인 숫자에 취하지 말고 오히려 그것을 의심해야 한다. 모든 지표가 좋을 때, 가장 날카롭게 고객 경험을 해부할 수 있어야 한다. 위기보다 한 발 앞서 생각하는 것이 리더의 역할이다.

"고객 경험(Customer experience)과 고객 서비스는 같은 것이 아니다."

많은 기업이 ‘고객 경험(Customer Experience)’이라는 단어를 사용할 때, ‘고객 서비스’를 의미한다. 하지만 이는 완전히 다른 개념이다.

고객 서비스는 고객의 질문에 응답하고, 요청을 정확하게 처리하는 기능적 요소다. 반면, 고객 경험은 이 모든 요소를 포함한 전반적인 브랜드 체험의 총합이다. 고객이 당신의 브랜드를 처음 접한 순간부터, 반복 구매를 하게 될 때까지 모든 ‘접점’을 포함한다.

문제는 대부분의 기업이 이 구분을 하지 못한다는 점이다. 그래서 ‘좋은 서비스’만으로 고객 경험을 잘 하고 있다고 착각한다. 하지만 오늘날의 고객은 그런 ‘기본’을 넘어선 것을 요구한다. 고객은 ‘감탄할 만한 경험’을 원한다. 그것이 브랜드를 선택하게 만들고, 남들보다 오래 기억하게 만든다.

결국 고객 경험은 단순한 ‘서비스 부서’의 책임이 아니다. 마케팅, 제품, 물류, CS까지 조직 전반에 걸쳐 설계되고 작동해야 하는 전략 시스템이다.

"와우 모먼트 만으로는 고객을 감동시킬 수 없다."

고객을 감동시키는 ‘와우 모먼트(Wow Moment)’는 한때 많은 브랜드의 필살기였다. 고객의 생일에 깜짝 선물을 주거나, 예상치 못한 상황에서 감성적인 연출을 하는 방식이다. 그러나 지금은 이런 방식이 더 이상 특별하지 않다.

예를 들어, 자동차 정비소에서 고객 차량에 유아용 카시트가 있다는 걸 보고, 수리 후 테디베어를 두는 행동. 언뜻 감동적이지만, 이건 이미 수많은 정비소에서 하는 흔한 이벤트가 됐다. 고객이 감동하는 건 '예상 밖'일 때지, '익숙한 깜짝쇼'가 아니다.

현대의 고객은 단순한 이벤트가 아닌, 자신의 이야기를 이해하고 반영한 경험 설계를 원한다. 지역성과 브랜드 철학이 녹아든 ‘장소의 의미’, 브랜드만의 시그니처 요소, 일관된 스토리텔링, 직원의 태도와 말투까지 포함한 다층적 경험. 이것이 고객의 감동을 이끌어내는 진짜 ‘와우’다.

즉, 와우 모먼트는 이벤트가 아니라 전략이다. 개별 고객의 맥락에 맞춘 정교한 스토리 기반 경험 설계가 되어야만, 경쟁에서 살아남을 수 있다.

"고객 경험을 차별화하는 조직은 어떻게 다른가?"

경쟁이 치열한 오늘날, 모든 기업이 제한된 자원과 인력으로 운영된다. 따라서 고객 경험에 투자할 수 있는 자원이 제한적일 수밖에 없다. 그렇다면 어디에 집중해야 할까?

첫째, 고객에게 기본적인 호스피탈리티 (hospitality)는 당연히 제공돼야 한다. 이름을 기억하고, 빠르게 응대하며, 기분 좋은 작별 인사를 하는 일. 이것은 감동이 아니라, 신뢰의 기반이다.

둘째, 이 기본 위에 고객 맞춤형 경험을 설계해야 한다. 이를 위해 CRM (고객 관계 관리) 시스템을 적극 활용하고, 고객의 이력과 선호를 분석해 ‘개인화된 감동’을 만들어야 한다. 예를 들어, 고객이 자주 구매하는 상품의 업그레이드 버전을 제안하거나, 과거의 불만 사항을 반영한 개선 내용을 안내하는 식이다.

셋째, 브랜드 고유의 시그니처 요소를 명확히 하자. 고객이 브랜드를 선택할 때 “이 브랜드는 이래서 다르다”라고 말할 수 있는 강력한 인지를 만들어야 한다.

마지막으로, 고객 경험은 모든 직원이 참여하는 조직 문화가 전제되어야 한다. ‘직원이 먼저 만족해야 고객이 만족한다’는 단순한 진리가 여전히 유효하다.

"의심 없는 고객 경험은 언제나 실패의 전조다."

조직이 고객 경험을 '잘하고 있다'고 믿는 순간, 실패의 문이 열리기 시작된다. 수치가 좋고, 이탈률이 낮고, 리뷰도 괜찮다면 대부분은 안심한다. 하지만 고객 경험은 절대 정지 상태가 아니다. 시장은 매일 변하고, 고객의 기대는 계속 진화한다.

따라서 리더는 매번 자문해야 한다. “고객이 오늘 이 경험을 경쟁사보다 더 좋아할 이유는 무엇인가?” 그 질문을 반복하는 조직만이 내일도 살아남을 수 있다.

고객 경험은 단순한 ‘서비스 만족’이 아니라, 고객의 감정과 기억을 설계하는 일이다. 그리고 그 설계는 한 번의 프로젝트가 아니라, 끊임없는 질문과 실험, 개선의 연속이다.

Source: Antonia Hock (Apr 30, 2025), "95% of Businesses Fail at This One Thing — Fix It Before It Costs You Customers", Entrepreneur (ChatGPT 활용 정리)