9.11 테러, 2008 금융위기, 코로나 팬데믹. 이 세 가지 사건은 모두 극히 드물고, 대부분 예측 불가능했지만, 경제와 기업을 송두리째 흔들어놓은 블랙스완이었다. 이런 사건들은 단 한 번으로도 조직의 생존을 위협하고, 기존 비즈니스 모델을 무력화시킨다. 문제는 미래에도 또 다른 형태의 블랙스완이 등장한다는 것이다.
블랙스완을 ‘예측’할 수는 없다. 대신 그 영향을 최소화하고, 때로는 그 속에서 기회를 만들 수 있도록 ‘회복탄력성’을 준비하는 것이 중요하다. 중소기업과 스타트업은 대기업보다 자본력은 부족하지만, 더 빠르게 움직이고 변화에 유연하게 대응할 수 있다. 이것이 곧 생존 가능성을 높이는 핵심 무기다.
앞으로 5년 안에 등장할 가능성이 있는 10가지 블랙스완 시나리오는 단순한 공포 시나리오가 아니다. 이것들은 실제로 조용히 진행 중이거나, 작은 단서들이 이미 나타나고 있다. 이런 변화에 미리 대비한 기업만이 위기 속에서도 기회를 찾을 수 있을 것이다
• 시한폭탄처럼 다가오는 국가 부채 위기
• 인플레이션의 반격, 다시 시작되는 고물가 시대
• 글로벌 공급망 붕괴, 디글로벌화의 가속
• AI가 인간을 추월하는 날
• 전기 공급난, 에너지 배급이 일상이 되는 사회
• 사이버 아마겟돈: 국가 주도 해킹의 시대
• 양자컴퓨터가 무너뜨리는 디지털 보안
• AI가 설계한 신종 팬데믹의 등장
• 도심 몰락이 불러올 상권 붕괴
• 물 부족이 만드는 지역 단위 산업 붕괴
"1. 시한폭탄처럼 다가오는 국가 부채 위기"
2025년 현재, 미국의 연방정부 부채는 이미 GDP 대비 120%를 넘고 있다. 국제통화기금(IMF)은 이 비율이 2030년에는 128%를 돌파할 것으로 전망한다. 숫자만 보면 심각한 것 같지만, 더 근본적인 문제는 시장의 반응이다. 정부가 계속 부채를 늘리는 동안, 투자자들이 어느 순간 ‘미국은 돈을 갚을 능력이 없다’고 판단하게 된다면, 그것은 단순한 회계 문제가 아니라 시장의 신뢰 붕괴로 이어진다. 그리고 이 신뢰의 상실은, 경제 시스템 전체를 뒤흔들 수 있는 도미노 현상을 일으킨다.
이러한 신호가 나타날 때 시장은 먼저 국채 금리로 반응한다. 미국 정부가 자금을 빌리기 위해 발행하는 국채의 금리가 급등하면, 안전 자산으로 여겨졌던 국채는 더 이상 ‘안정적인 피난처’가 아니게 된다. 금리가 오르면 기업과 소비자 모두의 차입 비용이 높아지며, 이는 투자를 위축시키고 소비를 냉각시킨다. 특히 민간 투자 자금이 국채로 빨려 들어가면, 기업은 설비투자나 고용을 줄일 수밖에 없다. 그 결과, 실물경제는 빠르게 침체로 향하게 된다.
이와 동시에 발생할 수 있는 것이 디레버리징(Deleveraging)이다. 이는 기업이나 가계, 금융기관이 급격히 부채를 줄이는 과정을 말한다. 자산은 팔고, 지출은 줄이고, 부채를 상환하는 흐름이 시장 전반에 확산된다. 문제는 이 과정에서 자산 가격이 급락하고, 기업의 재무 구조가 더 나빠지는 ‘악순환’이 반복된다는 점이다. 특히 부동산이나 설비, 브랜드 가치 등 고정 자산에 의존하는 기업일수록 이 충격에 더 크게 노출된다.
이러한 구조적 위기 속에서 살아남는 기업은 명확한 공통점을 가진다. 바로 유동성이 풍부하고, 고정비가 낮으며, 부채가 적은 구조를 갖고 있다는 점이다. 이런 기업은 위기 속에서도 투자 기회를 잡거나, 유리한 조건으로 경쟁자를 인수하며 시장 점유율을 확대할 수 있다. 반면, 재무적 유연성이 없는 기업은 현금흐름 압박에 의해 순식간에 퇴출될 수 있다.
중소기업과 스타트업에게 이 시나리오는 단순한 거시경제 리스크가 아니다. 매우 현실적인 전략 과제다. 지금부터라도 재무구조 점검과 체질 개선이 필요하다. 다음과 같은 실행 항목을 고려해야 한다.
첫째, 비핵심 자산을 정리해 유동성을 확보해야 한다. 예를 들어, 사용하지 않는 사무 공간, 낮은 수익률의 자회사, 전략 외 자산을 현금화하는 것이 필요하다.
둘째, 고정비 비중을 줄이고 변동비 중심 구조로 전환해야 한다. 정규직 인력만을 고집하지 않고, 프로젝트 기반 계약, 외주화, 프리랜서 인력을 전략적으로 활용하는 것이 생존력을 높인다.
셋째, 마진율을 개선할 수 있는 프로세스 혁신이 필요하다. 단가 인상보다 내부 효율화를 통해 원가를 절감하고, 가격 민감도를 낮출 수 있는 고객 가치 포인트를 재설계해야 한다.
마지막으로, 위기 대비 시나리오를 수립하고 ‘금리 급등–자산 가치 하락–수요 위축’이라는 시나리오에서 어떤 순서로 현금흐름에 문제가 생길 수 있는지 미리 점검해야 한다.
국가 부채 위기는 단순한 정부의 문제로 끝나지 않는다. 그것은 금융 시장 전체의 신뢰 체계를 흔들고, 결국 기업의 생존 여부로 이어진다. 생존은 결국 ‘선제적 준비’에 달려 있다. 위기는 오지만, 모든 기업이 무너지는 것은 아니다.
"2. 인플레이션의 반격, 다시 시작되는 고물가 시대"
2023년 이후, 글로벌 경제는 인플레이션이 어느 정도 진정된 듯한 착시 속에 있었다. 미국 연방준비제도(Fed)는 공격적인 금리 인상을 통해 물가 상승률을 억제했고, 소비자 심리는 다소 회복세를 보였다. 그러나 이러한 안정은 일시적일 가능성이 크다. Fed 의장 제롬 파월은 최근 연방공개시장위원회(FOMC) 연설에서 “관세, 공급 충격, 지정학적 긴장” 등을 인플레이션 재확산의 주요 리스크로 지목했다. 인플레이션의 반격은 생각보다 빠르고 거칠게 다가올 수 있다.
우선, 지정학적 요인은 단기적으로 물가를 자극한다. 중동의 긴장, 대만 해협의 위기, 러시아-우크라이나 전쟁의 장기화는 모두 원유, 천연가스, 곡물, 금속 등의 글로벌 가격을 불안정하게 만든다. 특히 원유 가격이 배럴당 200달러에 근접할 경우, 운송비와 제조 원가 전반이 급등하고, 소비자 가격에까지 연쇄적으로 영향을 준다. 단기적인 원자재 급등은 공급자와 소비자 모두에게 큰 충격이다.
한편, 미국과 유럽의 보호무역주의 강화 역시 물가를 자극하는 구조적 요소다. 고율 관세가 부과되면, 저렴한 해외 제품이 사라지고 국내 공급은 줄어든다. 이는 제품 단가 상승으로 이어진다. 여기에 고금리 기조가 유지되면, 기업은 자금 조달 비용 증가와 소비 둔화라는 이중 압박을 받게 된다. 특히 중소기업은 이런 변화에 가장 먼저 노출된다.
고물가 상황이 고착화되면, 소비자들은 지갑을 닫는다. 생필품과 대체 불가능한 항목을 제외한 소비는 급감하고, 수요 기반 성장이 어려워진다. 기업의 판매량이 줄어드는 상황에서 단가를 올리는 것은 오히려 고객 이탈을 불러오며, 가격 민감도가 매우 높아진다.
이런 시나리오에서 중소기업이 생존하기 위해서는 정교한 대응 전략이 필요하다.
첫째, 가격 자동화 전략을 도입해야 한다. 원가 변동에 따라 실시간으로 판매 가격을 조정할 수 있는 시스템을 구축해야 한다. 단순히 가격을 올리는 것이 아니라, 핵심 고객군과 제품군을 기준으로 차등화하는 방식이 효과적이다.
둘째, 고정비를 최소화하고, 인건비 구조를 유연화해야 한다. 고물가 시기에는 인건비도 함께 상승한다. 정규직 인력만으로 모든 운영을 유지하는 것은 리스크다. 프로젝트 단위 계약, 성과 연동 보상, 외부 전문가 활용 등을 통해 고정비를 변동비로 전환하는 구조가 필요하다.
셋째, 현금 유동성을 강화해야 한다. 고물가 고금리 환경에서는 외부 자금 조달이 어려워진다. 따라서 매출채권 회전율을 높이고, 불필요한 재고나 선불 계약을 줄이는 방식으로 내부 유동성을 최대화해야 한다.
넷째, 공급망 안정화에 투자해야 한다. 수입 원재료나 부품에 대한 의존도가 높은 기업일수록 리스크가 크다. 공급선을 다변화하거나, 협력사와의 장기 고정 계약을 체결함으로써 가격 변동성을 줄여야 한다.
마지막으로, 브랜드 중심 전략을 강화해야 한다. 소비자들이 단순히 가격으로 비교하지 않도록, 브랜드 가치와 서비스 경험을 강화하는 것이 중요하다. 고물가 시대에는 가격 중심 경쟁보다 '비가격적 차별화'가 더욱 중요해진다.
고물가는 단지 비용 문제만이 아니다. 그것은 전략과 경영모델을 바꾸라는 시장의 신호다. 지금 필요한 것은 임시방편이 아닌, 구조적 변화에 대한 철저한 준비다.
"3. 글로벌 공급망 붕괴, 디글로벌화의 가속"
30년 가까이 세계는 ‘글로벌 공급망’이라는 거대한 생산 시스템에 의존해왔다. 한 제품이 완성되기까지 수십 개국에서 부품을 조달하고 조립하는 구조는, 저비용·고효율의 상징이자 현대 산업의 기반이었다. 하지만 그 시스템이 균열을 일으키고 있다. 단순한 물류 지연이나 일시적인 공급 부족이 아니라, 공급망 자체의 체계적인 붕괴 가능성이 높아지고 있다.
2020년대 들어 이 흐름은 더욱 가속화되고 있다. 코로나 팬데믹이 처음으로 공급망의 취약성을 드러냈고, 이어진 러시아-우크라이나 전쟁, 미중 기술 갈등, 수에즈 운하 봉쇄, 홍수와 가뭄 같은 기후 재난 등이 연속적으로 공급 라인을 흔들었다. 최근에는 중동 해역과 아프리카 물류 통제 문제, 테러 위협 등이 추가되며, 글로벌 생산망은 점점 더 불안정한 구조로 진입하고 있다.
이런 상황에서 많은 선진국은 다시 제조 역량을 자국 내로 끌어들이려는 ‘디글로벌화’ 흐름, 즉 ‘온쇼어링(Onshoring)’ 혹은 ‘니어쇼어링(Nearshoring)’ 정책을 본격화하고 있다. 미국은 반도체, 배터리, 의료장비 등 전략 품목을 대상으로 대규모 보조금을 지급하며 자국 생산을 유도하고 있으며, 유럽과 일본도 유사한 정책을 추진 중이다.
그러나 문제는 이 전환이 빠르고 저렴하게 이루어질 수 없다는 것이다. 기존 글로벌 공급망은 오랜 시간과 비용을 들여 형성된 구조이고, 이를 새롭게 설계하려면 대체 불가능한 부품, 장비, 기술 이전 등이 동반돼야 한다.
중소기업이나 중견 제조기업은 이 변화에서 가장 먼저 타격을 받는다. 특히 중국, 동남아, 중남미 등 특정 지역에 편중된 조달 구조를 가진 기업은 그 리스크에 매우 취약하다. 한 국가의 수출 규제, 공장 폐쇄, 항구 마비 같은 단일 사건만으로 생산 전체가 멈출 수 있다.
이제 기업은 단순히 ‘원가 절감’만을 추구할 수 없다. 공급의 지속 가능성과 회복 탄력성(resilience)이 경쟁력의 핵심이 되었다. 여기에 대응하기 위해선 다음과 같은 전략이 필요하다.
첫째, 공급선 다변화가 핵심이다. 동일한 부품을 두 개 이상의 국가 혹은 업체에서 공급받을 수 있는 구조를 설계해야 한다. 특정 국가 의존도가 50% 이상이라면, 당장 재편 전략을 시작해야 한다.
둘째, 디지털 공급망 관리 시스템(Supply Chain Visibility System)을 도입해야 한다. 실시간으로 공급 상태를 모니터링하고, 위기 발생 시 빠르게 대체 경로를 가동할 수 있도록 가시성과 의사결정 속도를 높여야 한다.
셋째, 제조 공정의 지리적 분산도 고려할 수 있다. 일부 조립 또는 생산 기능을 국내 또는 리스크가 낮은 지역으로 이전하거나, 아웃소싱과 자체 생산을 병행하는 ‘혼합형 운영모델’을 구축하는 방식이다.
넷째, 협력사와의 관계도 전략적으로 전환해야 한다. 단기 납품 계약보다는 장기 파트너십을 체결해 위기 상황에서도 공급 안정성을 확보하는 구조로 옮겨가는 것이 바람직하다.
마지막으로, 재고 운영 방식도 조정해야 한다. ‘재고 최소화’ 원칙에서 벗어나, 핵심 부품에 대해서는 일정 수준의 전략적 재고(Strategic Inventory)를 유지하는 ‘하이브리드 방식’이 요구된다.
공급망은 더 이상 ‘백오피스’가 아니다. 그것은 비즈니스 모델의 핵심 축이며, 생존을 좌우하는 시스템이다. 지금은 원가 중심 경영이 아니라 회복 탄력성 중심 경영으로 패러다임을 전환해야 할 시점이다.
"4. AI가 인간을 추월하는 날"
AI 기술은 더 이상 미래 이야기가 아니다. 특히 생성형 AI(Generative AI)의 등장 이후, AI는 단순 반복 작업을 넘어 창의적 사고, 언어 이해, 전략적 판단 등 인간 고유의 영역까지 넘보고 있다. 빌 게이츠는 “우리는 2년 안의 변화를 과대평가하고, 10년 후의 변화를 과소평가한다”고 말했다. 오늘의 AI는 그 10년 후의 변화 속도를 앞당기고 있다.
2024년 하반기 기준, 마케팅 분야에서 AI를 도입한 기업은 평균 7%의 간접비용 절감과 5%의 생산성 향상을 경험하고 있다. 이 수치는 단순한 도구 수준의 AI가 아닌, AI 중심 업무 전환이 이뤄졌을 때 나타난다. 이제 AI는 ‘자동화’의 수단이 아니라, 노동 시장의 구조 자체를 바꾸는 존재로 작동하기 시작했다.
특히 화이트칼라 업무, 즉 사무직·관리직 영역에서 충격은 더욱 클 것으로 예상된다. 보고서 작성, 회의록 정리, 계약 검토, 고객 응대, 마케팅 기획 등은 이미 AI가 인간보다 빠르고 일관되게 수행할 수 있는 단계에 진입했다. 문제는 기업이 이 변화에 도입 차원이 아니라, 통합(integration) 전략을 준비하지 않으면 오히려 뒤처질 수 있다는 점이다.
많은 중소기업은 여전히 ‘AI 툴을 써보자’는 수준에 머물러 있다. 하지만 곧 도래할 세상은 '인간 중심 + AI 보조’ 모델이 아니라, AI 중심 + 인간 보완형 구조로 재편될 가능성이 높다. 즉, 인간이 AI를 보조하는 방식으로 업무 체계가 바뀌는 것이다.
이 흐름에 적응하기 위해 기업은 다음의 네 가지 전략을 고려해야 한다.
첫째, AI 도입이 아니라 AI 통합 전략을 수립해야 한다.
AI를 일부 기능에만 한정하는 것이 아니라, 업무 전반에 어떤 식으로 AI가 투입될 수 있는지를 분석하고 구조를 설계해야 한다. 단순 자동화 도구가 아닌, 프로세스 파트너로 활용해야 한다.
둘째, 인재 전략을 재정의해야 한다.
‘AI에 익숙한 사람’을 뽑는 것이 아니라, ‘AI를 활용해 더 많은 가치를 창출할 수 있는 사람’을 뽑아야 한다. 이는 단순한 기술 역량이 아니라 AI 활용 사고력과 문제 해결 능력이 중심이 되는 인재 전략을 의미한다.
셋째, 업무 분장 체계 자체를 재설계해야 한다.
기존처럼 기능 단위로 부서를 나누기보다, 인간과 AI가 협업하는 모듈형 조직으로 전환하는 것이 효과적이다. 예컨대 ‘AI + 콘텐츠 에디터’, ‘AI + 마케팅 전략가’ 같은 복합 역할이 새로운 조직 단위가 될 수 있다.
넷째, AI 윤리와 데이터 거버넌스를 강화해야 한다.
AI가 내부 데이터에 접근하고 의사결정에 관여하는 만큼, 기업은 데이터 품질 관리, 알고리즘 편향성 점검, AI 결과의 검증 체계 등을 함께 마련해야 한다. 기술적 가능성보다 신뢰 기반이 더 중요해지는 단계다.
결국, AI는 인간의 자리를 빼앗는 것이 아니라, 인간의 역할을 재정의하는 기술이다. 이 변화는 이미 시작되었고, 빠르게 진화하고 있다.
중소기업이 이 흐름을 기회로 삼기 위해서는, 더 이상 ‘기술 수용’에 머물러선 안 된다. AI와 함께 일하는 방식의 혁신, 그것이 미래 생존의 열쇠다.
"5. 전기 공급난, 에너지 배급이 일상이 되는 사회"
전기는 현대 산업의 숨은 혈관과 같다. 눈에 보이진 않지만, 그 흐름이 멈추는 순간 모든 시스템이 정지한다. 그동안 많은 기업은 ‘전기는 언제나 저렴하고 안정적으로 공급되는 자원’이라고 믿어 왔다. 하지만 이 믿음은 더 이상 통하지 않는다.
AI 시대의 전기 수요 폭증과 전력 인프라의 한계, 기후 변화로 인한 발전 불안정성이 맞물리면서, 이제 전기는 안정적 인프라가 아니라, 경쟁 자원이 되어가고 있다.
특히 AI가 촉발한 전력 위기는 과거와 다른 양상이다. 초거대 AI 모델을 학습시키고 구동하는 데는 상상 이상의 전력이 필요하다. 예를 들어, 하나의 대형 데이터센터는 연간 수천 가구가 쓰는 전력량을 단일 건물 하나에서 소비한다. 이런 데이터센터들이 전국적으로 늘어나면서, 전력 수요는 급등하고 있다. 그러나 기존 송배전망은 이 폭발적 수요를 감당할 준비가 되어 있지 않다.
이 때문에 미국 일부 지역에서는 시간대별 전력 요금제(Time-of-Use Pricing)가 도입되고 있다. 또한 산업용 고객을 대상으로 한 전력 차단(load shedding)도 논의 중이다. 전기가 모자라면, 가장 먼저 희생되는 것은 일반 가정이 아니라 전력 소모가 큰 중소 제조업체들이다. 특히 냉장, 정밀가공, 고온 공정을 요구하는 산업은 ‘예고 없는 단전’이 직접적인 생산 손실로 이어질 수 있다.
이러한 전기 리스크에 대응하려면, 기업은 이제 전력 전략을 ‘원가 관리’가 아닌 ‘생존 전략’으로 인식해야 한다.
몇 가지 실질적인 전략이 필요하다.
첫째, 생산 시간 분산 전략을 수립해야 한다.
전력 사용이 집중되는 시간대(오전 9시~오후 6시)를 피하고, 야간·주말 등 오프피크 시간대를 활용해 생산 일정을 재구성하는 것이다. 이는 전기 요금 절감은 물론, 공급 제한에 대한 리스크를 줄일 수 있다.
둘째, 자가 발전 설비 도입을 검토해야 한다.
태양광, 소형 풍력, 배터리 저장 시스템(ESS) 등을 활용한 온사이트(On-Site) 에너지 인프라는 초기 투자 부담이 있지만, 장기적으로는 예측 가능한 에너지 비용과 공급 안정성을 확보할 수 있는 방법이다.
셋째, 장기 전력 구매 계약(PPA: Power Purchase Agreement)을 활용하는 것도 하나의 방법이다.
에너지 기업과의 직접 계약을 통해 일정 단가에 전력을 공급받는 구조로, 시장 가격 변동성과 공급 중단 위험을 줄일 수 있다.
넷째, 에너지 집약도가 높은 공정은 외주화하거나 분산시켜야 한다.
특정 지역의 전력망에 과도하게 의존하는 구조는 치명적이다. 공정을 여러 지역에 분산하거나, 전력 공급이 안정적인 협력사와 파트너십을 맺는 것도 대안이 될 수 있다.
이제 전기는 물과 같다. 있을 땐 당연하지만, 없을 땐 사업 자체가 불가능해지는 자원이다. AI 시대의 승자와 패자는 단순히 기술 격차가 아니라, 에너지 전략의 격차에서 갈릴 수 있다.
"6. 사이버 아마겟돈: 국가 주도 해킹의 시대"
사이버 공격은 더 이상 기술적 해프닝이 아니다. 그것은 현대 전쟁의 최전선이자, 기업 생존을 위협하는 현실적 리스크다.
과거의 해킹은 단순한 정보 유출이나 랜섬웨어 수준이었다. 하지만 최근에는 국가 주도 공격이 점점 더 정교하고 광범위하게 확대되고 있다. 특히 AI 기반 딥페이크, 사회공학 기법, 공급망 침투형 공격은 공격의 범위와 파괴력을 근본적으로 바꾸고 있다.
이른바 ‘사이버 아마겟돈’은 단순한 서버 다운이나 금전 피해를 넘어서, 기업의 회계시스템·거래망·내부 통제시스템 전체가 마비되는 상황이다. 특히 중소기업이 위험하다. 대기업은 보안 전담 인력과 예산을 갖추고 있지만, 중소기업은 구형 보안 솔루션, 느슨한 계정 관리, 낮은 위기 인식으로 인해 공격자의 주 타깃이 되기 쉽다.
예를 들어, 한 건의 딥페이크 음성 사기로 기업 계좌에서 수억 원이 이체된 사건이 실제로 발생한 바 있다. 해커는 CEO의 음성을 AI로 복제해 회계 담당자에게 송금을 지시했고, 그 음성은 실제처럼 들렸다. 이런 고도화된 사회공학 공격은 방화벽이나 백신으로 막을 수 없다. 사람의 인지와 판단을 파고드는 이 새로운 유형의 공격은 기업의 보안 문화를 시험대에 올려놓고 있다.
이와 동시에, 사이버 보험료는 급등하고 있다. 일부 보험사는 아예 중소기업 보장을 거부하거나, 보상 범위를 대폭 축소하고 있다. 이제 사이버 사고는 ‘보상받을 수 있는 손해’가 아니라 기업이 스스로 책임져야 할 생존 리스크로 전환되고 있다.
그렇다면 어떻게 대응해야 할까? 다음은 중소·중견기업이 실질적으로 취할 수 있는 전략이다.
첫째, 가상 최고정보보안책임자(vCISO)를 확보해야 한다.
풀타임 CISO를 둘 여력이 없다면, 외부 보안 컨설팅사 또는 프리랜서 전문가를 통해 정기적인 보안 진단과 전략 수립을 수행해야 한다. 보안 전략은 단발성 프로젝트가 아니라 지속 관리가 필요하다.
둘째, 분기마다 침투 테스트(Penetration Test)를 실시해야 한다.
실제 해커처럼 시스템을 공격해 취약점을 점검하고, 그 결과를 기반으로 방어 체계를 개선해야 한다. 이 테스트는 IT 인프라뿐 아니라, 이메일, ERP, CRM 등 주요 SaaS 서비스도 포함해야 한다.
셋째, 전사 시스템에 다중 인증(Multi-Factor Authentication)을 기본값으로 적용해야 한다.
단일 비밀번호 기반의 로그인은 이제 더 이상 안전하지 않다. 휴대폰 인증, 생체 정보, 보안 토큰 등을 결합해 내부 침입을 어렵게 만들어야 한다.
넷째, 내부 사용자 교육을 정기화해야 한다.
모든 직원이 ‘이메일 열기’, ‘파일 다운로드’, ‘계좌정보 제공’ 등의 행동에 대해 의심하고 검증하는 습관을 가져야 한다. 기술적 방어만으로는 한계가 있다. 결국, 가장 취약한 고리는 사람이다.
다섯째, 보안 예산을 비용이 아닌 투자로 인식해야 한다.
매출 대비 일정 비율(예: 1~3%)을 정보보안에 배정하는 것은 더 이상 ‘선택사항’이 아니다. 경쟁 우위는 고객 신뢰에서 시작되며, 신뢰는 ‘정보 보호’에서 결정된다.
사이버 아마겟돈은 오지 않을지도 모른다. 그러나 한 번 오면 복구보다 폐업이 빠른 위기가 될 수 있다. 이제 보안은 IT 부서의 문제가 아니다. 그것은 경영 전략의 핵심이자, 기업의 존속 조건이다.
"7. 양자컴퓨터가 무너뜨리는 디지털 보안"
지금 우리가 사용하는 거의 모든 디지털 보안 시스템은 하나의 전제 위에 세워져 있다. ‘암호화는 깨기 어렵다’는 믿음이다.
은행의 계좌 인증, 기업의 계약서 보관, 메신저의 개인 대화까지, 모두 RSA, ECC 등 현대 암호 알고리즘에 기반을 두고 있다. 그런데 이 전제가 무너지는 날이, 생각보다 빠르게 다가오고 있다.
그 핵심 변수는 바로 양자컴퓨터(Quantum Computer)다. 양자컴퓨터는 전통적인 컴퓨터가 처리하지 못하는 연산을 비약적인 속도로 처리할 수 있는 신기술이다. 특히 암호 알고리즘을 구성하는 ‘소인수 분해’나 ‘이산 로그 문제’ 같은 계산은 양자컴퓨터에게는 어렵지 않은 문제다. 구글, IBM, 중국의 알리바바 등은 이미 수백 큐비트 규모의 양자 프로토타입을 공개하고 있고, 미국 국립표준기술연구소(NIST)는 2024년부터 포스트 양자 암호 표준을 제정 중이다.
양자컴퓨터가 본격 상용화되면 어떤 일이 벌어질까?
기업 서버에 저장된 데이터, 클라우드에 보관된 고객 정보, 특허와 계약서, 심지어 암호화된 이메일까지 모든 것이 ‘열쇠를 잃은 금고’처럼 누구든 열 수 있는 상태가 된다. 이 시점이 오면, 기술적 보안은 무력화되고 기업의 정보 자산은 사실상 공공재가 된다.
더 무서운 건, 공격자가 지금 데이터를 탈취해 암호화된 상태로 저장해두고, 나중에 양자컴퓨터로 복호화할 수도 있다는 점이다.
즉, 현재의 보안 시스템은 장기적으로 이미 뚫리고 있을지도 모른다. 이 때문에 기업은 ‘양자컴퓨터가 상용화된 다음’이 아니라, 지금 이 순간부터 ‘포스트 양자 보안’에 대비해야 한다.
그렇다면 구체적으로 어떤 대응이 가능한가?
첫째, 민감한 데이터를 분류하고, 우선순위를 정해야 한다.
모든 데이터를 바꾸는 것은 불가능하다. 고객 금융정보, 계약서, 내부 개발 자료 등 장기 가치가 큰 자산부터 점검하고, 저장 방식과 접근 권한을 제한해야 한다.
둘째, 하이브리드 암호 체계를 도입해야 한다.
기존 알고리즘과 PQC(Post-Quantum Cryptography) 알고리즘을 병렬 적용해 점진적인 전환을 준비해야 한다. NIST는 Kyber, Dilithium 등 일부 알고리즘을 이미 PQC 후보로 채택했다.
셋째, 파트너·클라우드·협력사 등 연결된 모든 시스템도 확인해야 한다.
양자 보안은 내부만큼이나 외부 연결 경로가 취약점이 된다. API 연동, 데이터 공유 시스템, 외부 SaaS 솔루션의 암호화 방식도 함께 검토해야 한다.
넷째, 보안 정책을 ‘기술’에서 ‘거버넌스’ 중심으로 재편해야 한다.
기술적 대응뿐 아니라, 누구에게 어떤 데이터가 어떻게 접근되고 관리되는지를 조직 수준의 규정과 감시 체계로 통제해야 한다. 이는 법적 분쟁 시에도 핵심 방어 요소가 된다.
다섯째, 이사회와 최고경영진은 이 문제를 단순 IT 이슈가 아닌, 경영 리스크로 인식해야 한다.
양자 위협은 산업별로 시차는 있을 수 있으나, 피해의 크기는 누구도 예외가 아니다. 정보자산을 가진 모든 기업은 이 흐름에서 안전지대가 아니다.
양자컴퓨터가 상용화되는 날은 정확히 예측할 수 없다.
하지만 그 날이 오고 있다는 사실만큼은 분명하다. 지금 준비하는 기업만이, 그날에도 보안을 지킬 수 있다.
"8. AI가 설계한 신종 팬데믹의 등장"
2020년 코로나19 팬데믹은 많은 기업에게 "디지털 전환"이라는 숙제를 빠르게 가져왔다. 원격 근무, 무접촉 판매, 공급망 다변화 같은 대처 방안들이 급히 도입되었고, 일부 기업은 이를 계기로 경쟁 우위를 확보했다.
하지만 몇 년이 지난 지금, 많은 조직은 다시 예전 방식으로 돌아가려는 경향을 보이고 있다. 문제는 팬데믹이 한 번으로 끝날 이벤트가 아닐 수 있다는 점이다. 다음 팬데믹은 더 빠르고, 더 교묘하며, 더 예측 불가능한 방식으로 다가올 수 있다.
특히 이제는 AI 기술이 바이러스 설계에 사용될 수 있는 시대가 열리고 있다. AI는 단백질 구조 예측, 유전자 조합 시뮬레이션, 전파 경로 모델링에 있어 이미 인간보다 빠르고 정밀하다. 이 기술이 긍정적인 용도(백신 개발, 병원체 분석 등)에 쓰이는 한 문제는 없다. 하지만 악의적인 목적, 혹은 의도치 않은 실험 결과로 AI가 전염력과 돌연변이 능력을 극대화한 병원체를 설계하게 된다면, 기존의 방역 체계는 무력화될 수 있다.
또한, 2020년에 각국 정부가 시행했던 재정 지원이나 비상 정책들은 정치적 피로감과 재정 부담을 이유로 점점 축소되고 있다.
다음 팬데믹이 닥쳐도 그때만큼 강력한 정책적 지원을 기대하긴 어렵다. 결국 기업은 이제 자체 생존 전략을 더 정교하게 준비해야 한다.
기업이 이 리스크에 대응하기 위해 준비할 수 있는 방향은 다음과 같다.
첫째, 원격 근무 인프라를 사후적이 아니라 ‘기본 인프라’로 재정립해야 한다.
비상시에만 사용하는 시스템이 아니라, 평상시에도 효율적으로 활용될 수 있도록 업무 방식과 협업 문화 자체를 원격 중심으로 재설계해야 한다.
예: 전사 문서의 클라우드 기반 운영, 화상회의 기본화, 업무 로그 자동화 등.
둘째, 고객 접점을 가능한 한 디지털화해야 한다.
판매, 서비스, 고객 관리 등 모든 경로를 온라인 중심으로 전환해 대면 접촉이 불가능한 상황에서도 비즈니스가 유지되도록 구조를 바꿔야 한다.
셋째, 비상 대응 매뉴얼을 현실적으로 업데이트해야 한다.
단순한 휴업 매뉴얼이 아니라, 누가 언제 무엇을 할지에 대한 구체적인 역할 분담과 공급망, 인력, 고객 응대의 각 시나리오별 대응 매뉴얼이 필요하다.
넷째, 주요 인프라와 핵심 인력의 분산을 고려해야 한다.
한 지역, 한 팀, 한 벤더에 모든 것을 의존하는 구조는 팬데믹 상황에서 치명적이다. 지역별 마이크로 허브, 핵심 업무의 교차 교육, 협력사 이중화 등을 통해 리스크를 분산해야 한다.
다섯째, 사내 위기 대응 교육을 정례화해야 한다.
경영진뿐 아니라 실무자도 위기 상황에서 어떤 판단과 행동을 해야 하는지 숙지하고 있어야 혼란을 줄이고 손실을 최소화할 수 있다.
팬데믹은 더 이상 ‘자연 발생적 위기’가 아니다.
기술적으로 설계 가능한 위기이며, 그만큼 더 빠르고 예측 불가능할 수 있다. 위기 이후가 아닌, 위기 이전부터 준비된 기업만이 다음 세대의 시장을 선점할 수 있다.
"9. 도심 몰락이 불러올 상권 붕괴"
한때 도심은 비즈니스의 심장이었다. 고층 사무실 빌딩, 점심시간 붐비는 음식점, 저녁 회식으로 이어지는 술집과 카페들, 그리고 이를 뒷받침하던 다양한 중소 상공인과 서비스업체들.
하지만 이 풍경은 코로나 팬데믹 이후 확연히 달라졌다. 그리고 그 변화는 일시적 현상이 아닌, 구조적인 전환으로 굳어지고 있다.
미국을 기준으로 보면, 사무실 점유율은 팬데믹 이전 대비 60% 수준에 머물러 있다. 이는 단순히 몇몇 기업이 재택근무를 유지하는 수준이 아니라, 기업들이 장기적으로 ‘오피스 중심의 조직 운영’을 포기하고 있다는 신호다. 결국 도심에 있던 상업용 부동산 시장은 침체에 빠지고, 임대료 하락, 공실 증가, 지방세 감소, 기반 시설 축소 등의 악순환이 시작되고 있다.
가장 큰 피해를 입는 것은 이 공간에 기대어 사업을 해온 소규모 자영업자와 중소기업들이다. 도시 기반 고객 흐름에 의존했던 음식점, 카페, 복합문화공간, 소형 유통업체는 매출의 기반 자체가 붕괴되는 상황에 놓이게 된다. 거주 인구가 아닌, 유입 인구로 유지되던 상권이 무너지고 있는 것이다.
그렇다면 이 위기에서 어떤 전략적 전환이 가능한가?
첫째, 입지 전략을 ‘도심 중심’에서 ‘분산형 구조’로 바꿔야 한다.
대형 사무실, 중심 상권 의존형 매장은 줄이고, 소규모 지역 거점(마이크로 허브) 형태로 고객과 가까운 곳에 ‘작지만 민첩한 공간’을 열어야 한다. 예컨대, 교외 주거지역 인근이나 복합형 주상복합 단지 안팎이 새로운 상권이 될 수 있다.
둘째, 완전한 오프라인 중심 모델에서 탈피해야 한다.
단골 확보, 주문, 결제, 예약, 커뮤니티 운영 등 모든 고객 접점을 디지털화해 위치에 덜 의존하는 매출 구조를 만들어야 한다. 매장을 방문하지 않아도 경험할 수 있는 브랜드가 되어야 생존 가능성이 높아진다.
셋째, 공간의 개념을 ‘임대 자산’이 아니라 ‘운영 유연성’으로 전환해야 한다.
필요할 때만 사용할 수 있는 공유 오피스, 팝업형 매장, 이동형 서비스(모바일 카페, 푸드트럭 등)를 전략적으로 운영하면 고정비 부담을 줄이고 변화에 민첩하게 대응할 수 있다.
넷째, 지방 및 중소도시로의 확장도 고려해야 한다.
1인 가구 증가, 원격 근무 확산, 생활권 이동은 새로운 소비 권역을 만들어내고 있다. 수도권 도심 한복판보다, 생활 밀착형 상권에서 충성도 높은 고객을 확보하는 전략이 더 효과적일 수 있다.
다섯째, B2B 중심 기업이라면 ‘도심 기반 거래처’ 의존도를 낮춰야 한다.
온라인 기반 수주 체계, 지역 단위 거래처 확보, 유연한 납품 구조를 만들지 않으면 도심 붕괴와 함께 주요 고객이 사라질 위험이 있다.
도심은 더 이상 ‘항상 존재하는 고정 수요’가 아니다.
그 자체가 유동적이며, 이제는 고정 자산이 아닌 전략적 변동 요소로 다뤄야 한다. 이 위기에서 살아남는 기업은 고정된 공간에 의존하지 않고, 변화하는 고객 동선에 맞춰 자신을 이동시킬 수 있는 기업이다.
"10. 물 부족이 만드는 지역 단위 산업 붕괴"
에너지는 늘 전략 자원으로 인식되어 왔다. 하지만 이제는 ‘물’이 에너지만큼 중요한 비즈니스 리스크 요인이 되고 있다.
기후 변화는 단지 평균 기온만을 바꾸는 것이 아니다. 그것은 강수 패턴을 바꾸고, 강·호수·지하수 등 수자원의 구조적 고갈을 유발한다. 특히 미국 남서부, 즉 애리조나, 캘리포니아, 네바다 일대는 이미 심각한 가뭄과 수자원 제한 조치에 직면해 있다.
일부 카운티는 2030년 이전에 신규 공장 허가 자체를 제한하거나, 기존 산업단지에 대한 물 배분을 중단할 가능성까지 제기되고 있다. 이는 단순히 '비용 증가' 문제가 아니다. 어떤 기업에게는 운영 불가능이라는 생존의 벽이 된다.
물은 농업뿐 아니라 제조, 식품, 제약, 전자부품, 클린룸 기반 산업 등 다양한 영역의 필수 인프라다. 한 공정에 몇 천 리터의 물이 필요한 산업도 있으며, 순도 높은 정제수가 없으면 불량률이 급등하는 공정도 많다. 즉, 물은 전기처럼 '공기처럼 당연히 존재해야 하는 자원'이다. 그런데 이 자원이 이제 점점 공급 보장 불가능한 변수가 되고 있다.
이 문제는 단순히 환경 이슈가 아니다. 기업 전략의 핵심 변수다. 수자원 접근이 어렵거나 불안정한 지역에서 사업을 지속할 경우, 기업은 규제 리스크, 생산 차질, 브랜드 이미지 하락, 보험료 상승 등 복합적인 위험에 직면한다.
그렇다면 이 위기를 앞두고 어떤 대응이 필요한가?
첫째, 현재 사용 중인 물 자원에 대한 철저한 내부 감사가 필요하다.
직접 사용량뿐 아니라, 원재료 공급, 공정 중 세정, 냉각, 폐수 처리 등 간접 사용까지 포함한 전사적 수자원 흐름도(Water Flow Map)를 구성해야 한다.
둘째, 고갈 위험 지역에 위치한 생산거점을 재평가해야 한다.
지역 정부의 수자원 정책, 지하수 고갈 속도, 장기 기후 예측 등을 기반으로 지리 기반 리스크 스코어링을 하고, 필요시 이전·분산·축소 전략을 검토해야 한다.
셋째, 순환형 수자원 시스템을 도입해야 한다.
정제, 재사용, 저수 시스템, 폐수 재활용 기술 등 물 재사용율을 높이는 기술 투자는 앞으로 ESG, 비용 절감, 규제 대응까지 동시에 만족시킬 수 있는 전략이 된다.
넷째, 지역사회 및 정부와의 협업을 강화해야 한다.
물은 공공재이기 때문에, 지역 차원의 수자원 거버넌스에 참여하고 지자체와 장기 계약 또는 공동 수자원 개발 프로젝트를 추진하는 것이 유리하다.
다섯째, 고객과 투자자에게 ‘수자원 리스크 관리 능력’을 적극적으로 설명해야 한다.
앞으로 투자자는 단순한 수익보다 지속가능성(Sustainability)을 기준으로 판단할 것이며, 물 관리 역량은 브랜드 신뢰도와 기업가치의 핵심으로 떠오를 것이다.
앞으로 다가올 위기는 ‘물이 없어서 농사를 못 짓는 시대’가 아니라,
물이 없어서 공장을 돌릴 수 없는 시대다. 자원을 쓰는 방식이 곧 기업이 살아남을 수 있는 방식을 결정짓는 시대로 접어들고 있다.
Source: STRATEGY AND STRATEGIC PLANNING EXPERT @MARCEMMER (July 16, 2025), "10 Black Swan Events That Could Disrupt Your Business by 2030", Inc. (ChatGPT 활용 정리)
※ 본 게시글은 ChatGPT를 활용해 작성되었습니다. 기본 내용은 Original Source에 기반하지만, ChatGPT가 일부 내용을 가감할 수 있습니다.
