한 CEO는 변화를 따라잡기 위해 속도에 집착하게 되었다. 그는 사내에 ‘타이거 팀’을 만들어 혁신을 가속화했다. 이 팀은 부서 간 경계를 넘나들며 빠르게 실험하고 구조를 재설계했다. 초기에는 모든 지표가 좋아 보였다. 파일럿은 빠르게 실행됐고, 팀은 민첩하게 움직였으며, 새로운 워크플로우도 도입되었다. 그러나 겉으로 드러난 성과 이면에서는 조직의 균열이 시작되고 있었다.
각 부서는 방향이 달랐고, 단기 실험은 장기 전략과 충돌했다. 직원들은 번아웃 상태에 빠졌고, 고객도 이질감을 느꼈다. 리더는 답답해했다. “우리는 모든 걸 제대로 하고 있는데, 왜 효과가 없지?”
문제는 속도가 아니라 관점에 있었다. 변화는 단지 더 빠르게 움직인다고 달성되지 않는다. 중요한 건 시스템 전체를 어떻게 바라보는가이다.
빠른 실행은 위기를 대응하는 데에는 유용하지만, 장기적인 변화를 설계하지 않으면 결국 조직 전체가 불안정해진다. 혁신은 방향과 속도가 모두 맞아야 의미가 있다. 단기 성과만 보는 시야로는 미래의 지속 가능성을 설계할 수 없다. 결국 이 CEO는 ‘속도’가 아니라 ‘프레임’을 바꿔야 했다. 조직의 미래를 고민한다면, 단순한 반응 대신 구조적 통찰이 필요하다.
"미래는 과거에서 직선으로 예측되지 않는다."
많은 기업이 ‘예측’을 기반으로 미래 전략을 세운다.
예측은 현재 데이터를 바탕으로 미래를 연장선상에서 본다. 트렌드 분석, 시장 데이터, 경쟁사 동향 같은 것들이다. 그러나 이 방식은 안정적인 단기 계획에는 적합해도, 파괴적 변화나 근본적 혁신에는 취약하다. 진짜 중요한 질문은 “지금까지 그랬으니 앞으로도 그러할 것인가?”다.
전략적 통찰을 위해서는 ‘전통적 예측’이 아닌 ‘대안적 미래’에 대한 탐색이 필요하다. 이 방법은 단 하나의 미래를 상정하지 않는다. 오히려 여러 개의 가능성 있는 시나리오를 설정하고, 각 경우에 조직이 어떤 선택을 해야 하는지를 상상하게 만든다.
예를 들어, 어떤 기업은 AI가 주도하는 경제 환경에서 리더십의 의미를 묻는 질문을 던진다. 그리고 다음과 같은 시나리오를 구성한다. 시스템이 무너진 혼돈의 미래, 가치가 전환된 재정렬의 미래, 새로운 기술과 문화가 지배하는 전환의 미래. 각 시나리오는 기존 질서에 도전하며, 지금의 전략이 유효한지를 검증하게 만든다.
이 과정의 핵심은 불확실성을 제거하는 것이 아니라, 불확실성 속에서도 의미 있게 대응하는 역량을 키우는 것이다. 미래는 예측하는 것이 아니라 설계하는 것이다. 조직은 이 과정을 통해 단순히 대비하는 것이 아니라, 미래를 주도할 수 있다.
"변화는 중심이 아니라 가장자리에서 시작된다."
대부분의 리더는 ‘트렌드’가 눈에 보일 때 움직이기 시작한다. 하지만 그 시점에서는 이미 늦은 경우가 많다. 변화는 언제나 주변부에서 시작된다. 젊은 세대의 행동, 특정 커뮤니티의 언어 변화, 기술 초기 사용자들의 실험 등은 약하지만 중요한 신호다.
전략적 통찰력을 가진 리더는 ‘약한 신호’를 감지한다. 이 신호들은 처음엔 이상하고 관련 없어 보인다. 그러나 다양한 영역에서 비슷한 현상이 반복되기 시작하면, 그것은 단순한 노이즈가 아니라 확산될 가능성이 있는 패턴이 된다.
이런 신호를 찾기 위해서는 매주 시간을 정해 조직 외부의 변화를 관찰해야 한다. 유스 컬처, 스타트업 생태계, 인터넷 밈, 신조어, 사회운동, 정책의 변화를 살펴보며 “이상하고도 흥미로운 것”을 수집해야 한다. 그 데이터는 단순한 흥미를 넘어, 실제 전략 설계의 자원이 된다.
중요한 건 ‘바이럴’이 아니라 ‘지속성’이다. 유행은 쉽게 번지고 사라지지만, 진짜 변화는 예상치 못한 분야를 관통하며 자리를 잡는다. 조직은 이 약한 신호들을 기반으로 시나리오를 만들고, 경쟁자보다 한 발 앞서 움직일 수 있다.
"문제의 단순한 겉모습이 아니라, 복잡하게 얽힌 전체 시스템을 보라."
대부분의 경영자들은 문제를 ‘분해’해서 해결한다. 원인을 찾고, 변수를 통제하고, 인과관계를 분석한다. 하지만 복잡한 문제에는 이 방식이 제한적이다. 실제 세상은 선형적이지 않고, 시스템 안에서 얽히고설킨 상호작용으로 이루어져 있다.
예를 들어, ‘직원 번아웃’이라는 문제가 있다면, 단순히 복지 혜택을 늘리는 것으로 해결되지는 않는다. 시스템적 접근이 필요하다. 무엇이 번아웃을 유발하는가? 그로 인해 어떤 다른 문제가 생기는가? 이 과정을 시각적으로 그려보면, 예상하지 못한 요소들이 연결되어 있음을 확인할 수 있다. 이 시스템 맵은 여러 부서가 함께 만들어야 더 유의미하다. 각자가 다른 관점을 가짐으로써 숨겨진 원인이 드러나기 때문이다. 그리고 때로는 가장 효과적인 해법이 ‘성장을 늦추는 것’이나 ‘통제를 줄이는 것’처럼 직관에 반하는 경우도 있다.
실제로 어떤 글로벌 비영리단체는 자원봉사자의 이탈 문제를 시스템적으로 접근했다. 더 많은 사람을 뽑는 대신 유연한 업무 설계와 낮은 평가 강도를 도입했고, 결과적으로 이탈률은 감소했다. 핵심은 문제가 아니라 시스템을 보는 것이다.
"미래에서부터 현재로 거꾸로 계획하라."
많은 전략이 ‘현재’에서 출발해 미래를 계획한다. 그러나 진짜 강력한 전략은 미래를 먼저 정의한 뒤, 그 미래에서부터 거꾸로 현재를 설계하는 방식으로 나온다. 이것이 ‘백캐스팅(backcasting)’ 기법이다.
먼저 자신이 만들고 싶은 미래를 상상한다. 예를 들어, 탄소 중립적인 공급망, AI 기반의 맞춤형 헬스케어, 모두를 위한 포용적 서비스 모델 등이다. 그런 다음 질문한다. 그 미래가 실현되려면 5년 후에는 어떤 조건이 갖춰져 있어야 하는가? 3년 후에는? 1년 후에는?
이 방식은 전략을 더욱 명확하게 만든다. 막연한 비전이 아니라, 실현 가능한 단계와 오늘 당장 할 수 있는 행동을 도출하게 만든다.
어떤 건강보험사는 미래에 개인 맞춤형, 예방 중심, 가정 기반의 케어 모델을 구현하고자 했다. 백캐스팅을 통해 진단 체계, 보상 방식, 케어 제공자의 교육 구조까지 바꿔야 한다는 점을 파악했고, 몇 달 만에 파일럿 프로젝트를 실행에 옮겼다.
조직이 미래를 향해 나아가는 가장 강력한 방식은 그 미래가 도래하도록 구체적인 행동을 오늘 시작하는 것이다.
"예측에서 통찰로: 조직이 미래를 설계하는 방식"
경영자들은 흔히 “우리도 그런 미래 전략 하고 있다”고 말한다. 그러나 대개는 예측(forecasting) 수준에 머문다. 예측은 현재를 연장한 것이다. 예산 계획이나 리스크 관리에는 유용하지만, 새로운 사업 모델을 설계하거나 시장의 규칙을 바꾸는 데는 역부족이다.
전략적 통찰(foresight)은 다르다. 이 방식은 단지 변화를 따라가는 것이 아니라, 변화를 앞당기고 만드는 조직이 되게 한다.
핵심은 방법론보다 마인드셋이다. 호기심, 겸손, 불확실성 속에서도 움직일 수 있는 용기. 이 세 가지가 갖춰져야 조직은 단순한 대응을 넘어 주도하는 존재가 된다.
미래는 지도처럼 예측 가능하지 않다. 그러나 그렇다고 해서 무력한 것도 아니다. foresight는 리더가 혼란 속에서 방향을 잃지 않고 의미 있는 결정을 내릴 수 있는 도구를 제공한다. 미래를 준비하는 조직이 아니라, 미래를 만들어가는 조직으로 나아가야 한다.
Source: Denise Worrell (Jun 25, 2025), "The future won’t follow your roadmap—here’s how to lead anyway.", Fast Company. (ChatGPT 활용 정리)
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