전략 계획이 사업을 망가뜨리는 이유

대다수 기업은 해가 바뀐 후에야 사업계획을 시작한다. 하지만 성과를 내는 조직은 이미 작년 가을부터 준비를 마쳤다.

이 차이가 바로 경쟁력의 차이를 만든다. 1월이 되어서야 계획을 세우는 회사는 이제 막 시동을 걸고 있는 셈이다. 반면 미리 준비한 조직은 이미 실행 중이다.

전략은 즉흥적으로 만들어지는 것이 아니라, 충분한 시간을 들여 차곡차곡 설계되는 것이다. 적어도 다음 해의 전략은 전년도 3분기부터 착수해야 한다. 이 시점에 시작해야 지난 전략의 성과를 분석하고, 필요한 인력 조정을 진행하고, 예산을 미리 확보하고, 새로운 시도를 검증할 여유가 생긴다.

계획이란 것은 새해 목표를 ‘적는 것’이 아니라, 새해가 시작될 때 이미 ‘움직이고 있는 상태’를 만드는 것이다.

경쟁자보다 반 박자 늦게 출발한 사업은, 아무리 열심히 달려도 따라잡기 어렵다. 경쟁의 속도가 점점 빨라지는 환경에서, 타이밍은 곧 전략이다.

고성과 기업은 매년 12월에 결산하는 것이 아니라, 9월부터 다음 해를 실행하고 있다. 스타트업이든 중견기업이든, 계획은 연례행사가 아니라 연중 반복되는 ‘전략적 루틴’이어야 한다.

"시장의 흐름을 타지 않는다."

많은 기업이 연간 전략을 짤 때 조직 내부의 목표와 수치만 들여다본다. 그러나 외부 환경을 고려하지 않은 계획은 종종 현실에서 무력해진다. 특히 요즘 같은 기술, 소비자 기대, 글로벌 환경이 급변하는 시기에는 더욱 그렇다.

최근 몇 년만 봐도, 원격 근무의 확대, AI 도구의 상용화, 세대별 소비 성향 변화, ESG 요구의 확대 같은 거대한 트렌드가 기업의 경쟁력을 뒤흔들었다. 이런 흐름을 무시한 채 내부 계획만 세우는 것은, 날씨를 보지 않고 항해하는 것과 같다.

고성과 조직은 시장을 ‘예측’하지 않는다. 대신 흐름을 읽고, 올라탈 파도를 고른다.

트렌드는 위기가 아니라 기회다. 어떤 트렌드는 고객 기대를 바꾸고, 어떤 흐름은 경쟁자를 탈락시킨다. 트렌드를 분석해 사업기회로 전환하는 힘이 곧 전략의 핵심이 된다.

계획을 세우기 전, 꼭 자문해야 한다. “지금 고객의 기대는 어떻게 변하고 있는가?”, “우리는 어떤 흐름을 거슬러 싸우고 있는가?”, “반대로 어떤 흐름을 이용하면 경쟁력이 생기는가?”

기업이 싸워야 할 대상은 경쟁사가 아니라, 시대의 흐름이다. 그 흐름 위에 올라탄 기업만이 살아남는다.

"매출만 바라보면, 전략은 표류하게 된다."

대부분의 기업이 연간 전략을 세울 때 가장 먼저 떠올리는 항목은 매출 목표다. 매출이 몇 %, 이익률이 몇 %, 숫자는 구체적이고 뚜렷하다. 문제는 이 숫자만 가지고 전략을 짜는 순간, 조직은 방향성을 잃게 된다는 것이다.

매출은 결과다. 매출을 만들어내는 진짜 요인은 ‘왜 이 일을 하는가’, ‘고객에게 어떤 가치를 제공하는가’라는 질문에서 출발한다. 목표를 설정할 때 금액이 아닌 목적에서 시작해야 한다.

회사의 존재 이유, 고객에게 전달하는 변화, 시장에서 풀고자 하는 문제에 대한 깊은 이해가 있어야 매출도 따라온다.

특히 조직이 성장할수록 이 ‘목적’은 더 중요해진다. 명확한 목적이 있어야 인재가 몰리고, 팀이 하나로 움직이며, 메시지와 제품이 일관성을 갖게 된다.

고객은 제품을 사는 게 아니다. 고객은 변화를 산다. 고객은 가치에 반응한다. 그렇기 때문에 ‘왜 우리는 이 일을 하는가’에 대한 대답이 없는 전략은 오래가지 못한다.

돈은 목적을 위해 따라오는 결과일 뿐이다. 돈을 목적 그 자체로 삼는 순간, 전략은 단기적이 되고, 조직은 표류하게 된다.

"과거를 곱씹지 않고, 미래를 설계한다."

연간 전략을 세우는 회의에서, 가장 먼저 해야 할 일은 ‘올해 무엇이 잘 됐고, 무엇이 실패했는가’를 되짚는 것이다.

그러나 많은 조직이 이 단계를 건너뛴다. 단지 목표 달성 여부만 숫자로 보고하고, 바로 다음 해의 계획을 세운다.

하지만 과거는 미래 전략의 가장 좋은 교사다.

데이터는 숫자뿐 아니라 패턴을 보여준다. 무엇이 작동했고, 무엇이 반복되면 안 되는지를 알려준다. 이를 위해서는 단순한 보고서가 아니라 구조적인 분석이 필요하다.

Start–Stop–Keep 프레임워크를 활용하면 도움이 된다. 새롭게 시도할 것, 중단해야 할 것, 계속 유지할 것. 이 세 가지 분류만 해도 전략의 방향성이 확연해진다.

경영자는 자신의 실수를 반복하지 않아야 한다. 그리고 과거의 성과를 시스템화해야 한다. 기억은 잊히지만, 구조화된 분석은 조직 내 지식으로 남는다.

경쟁자는 계속해서 바뀌고, 시장도 변한다. 하지만 과거에서 배우는 조직은 미래에도 살아 남을 수 있다.

"잘난 계획도 ‘입 밖에 내지 않으면’ 아이디어에 불과하다."

전략이 아무리 훌륭해도, 조직에 공유되지 않으면 그것은 ‘아이디어’에 불과하다. 실행 가능한 계획이 되려면, 모든 구성원이 이해할 수 있는 형태로 정리되어야 한다. 그래야 조직이 함께 움직일 수 있다.

전략 문서는 단지 경영진을 위한 보고서가 아니다. 전 직원이 목표를 이해하고, 역할을 파악하고, 책임을 분명히 할 수 있는 가이드가 되어야 한다. 이를 위해 시각적 로드맵, 핵심성과지표(KPI), 명확한 일정과 책임자를 포함한 실행 계획으로 분해되어야 한다.

현장에서 일하는 사람도 전략을 이해해야 하고, 관리자도 일관된 방향으로 결정을 내려야 한다. 혼자 아는 계획은 실현되지 않는다. 전략은 말해져야 하며, 반복돼야 하며, 행동으로 번역되어야 한다.

계획을 공유하지 않으면, 팀원들은 각자의 방향으로 움직인다. 그 결과는 협업이 아닌 분열이다. 반면에, 명확하게 전달된 전략은 실행 속도를 높이고, 조직의 결속력을 강화하며, 결과적으로 더 나은 성과를 만든다.

"전략은 ‘작성’하는 것이 아니라 ‘운영’하는 것이다."

많은 기업이 전략을 단기 캠페인처럼 대한다. 연초에 세우고, 중간에 바쁘다는 이유로 잊고, 연말에 다시 꺼내는 식이다. 그러나 진짜 전략은 매주, 매월 점검하며 살아 숨 쉬어야 한다.

전략을 통해, 경영자는 방향을 잃지 않고, 팀은 목표를 명확히 인식하며, 시장 변화에도 유연하게 대응할 수 있다.

성공은 단순히 전략을 ‘작성’하는 데서 오지 않는다. 전략을 ‘꾸준히 운영’하는 데서 온다.

Source: Daniel Marcos (May 8, 2025), "5 Mistakes That Could Destroy Your Business This Year — And How to Avoid Them", Entrepreneur (ChatGPT 활용 정리)