Netflix는 지난 20년 동안 역동적인 변화를 보여주었다.
DVD를 우편으로 발송하는 사업부터 시작해, 실시간 비디오 스트리밍 플랫폼, House of Cards와 같은 오리지널 콘텐츠를 제작하고 배포, 그리고 마침내 아카데미 수상작들을 보유한 완전한 미디어 컴퍼니로 진화했다.
"제한을 최대한 줄여야 한다."
넷플릭스는 혁신을 장려하기 위해, 최고의 인재를 채용하고 유지하는 것으로 유명하다. 여기에 힘을 더한 것은, 직원들에게 부여하는 제약(limitation)을 최소화하는 것이다.
INSEAD 교수인 Erin Meyer는 조직내 대부분의 규칙과 프로세스는 비범하지 않은 직원들을 대상으로 한다고 설명한다. 평범함을 추구하는 직원들을 줄이게 되면, 조직내 업무 규칙은 책 한 권이 아니라 팜플랫 수준으로 줄일 수 있다. 심지어 종이 한 장에 다 담아낼 수 있다.
예를 들어, 넥플릭스의 휴가 규정은 "규정이 없다" 이다. 직원들은 자신이 판단하기에 적절한 기간만큼 휴가를 쓸 수 있다. 비용 정책은 불과 다섯 단어로 설명된다. "Act in Netflix's best interest". 회사의 최선의 이익에 부합하기만 하면 된다.
"평범함의 덫"
넥플릭스 창업자인 Reed Hastings는 넥플릭스를 창업하기 전에 Pure Solutions라는 회사를 공동 창업했다. 이때 회사의 규모가 커짐에 따라, 자연스럽게 관료제가 조직에 확산되고 독창성(originality)이 떨어지는 경험을 하게 된다. 조직내 혁신 정체를 보완하기 위해 인수합병을 추진하게 되지만 조직의 복잡성만 증가시킬 뿐이었다. 동시에 조직 관리를 위한 규칙과 프로세스들이 늘어나면서 조직의 활력을 더욱 떨어뜨렸다.
결국 혁신은 커녕, 평범함(mediocrity)을 유지하기 위한 절차와 규칙들이 조직을 가득 채우게 되면서, 창의성을 더욱 질식시키는 악순환에 빠져든다.
"먼저 인재의 밀도(density)를 높여야 한다."
넥플릭스 초기에 닷컴 버블의 붕괴와 함께 넥플릭스도 불가피하게 몇 차례의 대규모 해고를 하게 된다. Reed는 이런 일련의 감원으로 인해 조직의 사기가 떨어지지 않을까 우려했다. 그런데 상대적으로 성과가 저조했던 직원들이 회사를 나간 이후에, 조직에 남게 된 직원들은 업무에 더 몰입하고 더 높은 생산성을 보여주었다. 이러한 과정에서 Reed는 평범하지 않은 고성과자들의 가치를 인식하게 되었고, 이들에게 중요한 것은 그들과 같은 우수한 동료들과 함께 일하는 것임을 절감하게 된다.
Meyer 교수는 2006년에 학부생들을 대상으로 한 실험을 수행했다. 각각의 팀으로 나뉘어 경영 과제를 완수하도록 했다. 그리고 특정 팀들에는 의도적으로 비생산적인 활동을 하는 학생들을 포함시켰다. 이들은 과제를 수행하는 동안에 문자 메시지를 보내거나, 동료들에게 부정적인 언사를 하는 등 다양한 부정적인 모습들을 표출했다. 이러한 엑스맨이 포함된 경우, 가장 우수한 학생들이 모인 팀도 다른 팀들에 비해 30~40% 낮은 성과를 보였다.
이런 저성과자들을 다른 직원들로부터 분리하고 줄여주는 것이 이른바 인재 밀도(talent density)이다. 이런 취지에서 넥플릭스에서는 키퍼 테스트(keeper test) 제도를 활용한다. 직원들을 평가할 때, 관리자들은 이 직원이 회사를 그만둔다고 할 때 어떤 마음이 들지 상상한다. 직원의 마음을 어떻게든 돌리고 싶을까, 아니면 속으로 안도할까?
한 번의 키퍼 테스트에서 떨어진다고 자동으로 해고로 이어지는 것은 아니다. 관리자는 해당 직원이 성공하기 위해 필요한 피드백을 적절히 제공하지 않은 것은 아닌지 숙고한다. 넥플릭스가 추구하는 또 다른 중요한 가치는 바로 솔직한 피드백이다.
"지나치게 느껴질 정도의 솔직한 피드백"
현재에 안주하려는 마음가짐은 평범함으로 이어진다. 넥플릭스는 직원들의 자기 계발을 독려하기 위해, 다른 조직에서는 받아들여지지 않을 정도의 꾸미지 않은(unvarnished) 피드백을 제공한다. 이러한 피드백은 위에서 아래로뿐만 아니라, 아래에서 위 상사에게도 자유롭게 주어진다.
창업자이자 CEO인 Reed 자신도 이런 피드백에서 자유롭지 않다. 이런 일화도 있다. 분기 경영회의에서 프리젠테이션을 한 뒤에, Reed는 다른 방식으로 했으면 프리젠테이션이 더 효과적이었을 것 같다는 이메일을 직원으로부터 받았다. Reed는 이 메일 내용을 기꺼이 직원들과 공유하며, 정말 도움이 되었다는 코멘트를 붙였다.
넥플릭스에서 부정적인 피드백은 비난이 아니라 격려(encouragement)로 받아들여진다. 넥플릭스 사내 가이드라인에 따르면, 피드백은 회사나 피드백을 받는 당사자를 돕는 게(aimed to assist) 목적이어야 한다. 상대에 대한 당혹감이나 실망을 표출하는 게 아니다. 그리고 피드백은 실행가능해야(actionable) 한다. 이를 위해선 문제의 원인을 합리적이고 구체적으로 짚어야 하며, 피드백 당사자가 어떻게 행동을 바꾸어야 할지 납득할 수 있어야 한다.
피드백 당사자는 방어적인 입장이 아니라 호의적으로 수용하는(appreciatively) 모습을 취해야 한다. 적절한 감사의 자세를 보이되, 이 피드백을 수용하거나 또는 수용하지 않는 것은 전적으로 당사자의 판단에 따른다. 이 역시 자신의 성과는 스스로 책임을 지는 넥플릭스의 문화를 반영한다.
"통제(control)가 아니라 문맥(context)을 추구한다."
전통적인 피라미드 조직에서는 중요한 의사결정은 위에서 하고, 하단의 직원들은 상대적으로 작은 문제들을 처리한다. 위에서 아래로 통제하는 방식이다.
반면에 넥플릭스는 피라미드가 아니라 나무와 같다. 최고경영자인 Reed는 뿌리에 있다. 그는 넥플릭스가 추구하는 목표와 미래 방향성에 대해 제시한다. 다른 경영진들은 자신의 사업부 관점에서 또 다른 맥락(context)을 추가하며 살을 붙인다. 그 다음 관리자들은 자신의 조직 관점에서 맥락을 더 추가한다. 이런 식으로 하단에 이르기까지 맥락과 상황을 추가하거나 구체화시키며, 가장 하단의 관리자는 실제 조직에서 가장 큰 의사결정을 한다.
피라미드 조직에서는 상위 경영자들이 혼자서 해결할 수 없는 다양한 문제들에 둘러 쌓여 병목현상을 일으키기 쉽다. 그러나 넥플리스는 맥락이 흐르는 나무와 같다.
조직의 맥락을 이해하고 공감하는 수많은 가지들이, 제각각 다양한 의사결정을 동시다발적으로 진행시킬 수 있다. 자신이 처한 상황에서 스스로 의사결정하고 실행하며 조직의 성장을 가속화 시키는 것이다.
"코로나가 가져온 변화, 조직은 어떻게 변해야 하나?"
요컨대 넥플릭스는 고성과자들을 끌어들이고 계속 유지하기 위해, 평범을 추구하는 사람들을 솎아내고, 최선의 성과를 위해 직원들이 서로 격려하는 문화를 조장한다. 그리고 직원들이 회사에 미칠지 모르는 손상을 막기위해 고안된 대부분의 통제와 절차들을 거둬낸다. 경영자는 통제를 하는 게 아니라, 직원들에게 문맥을 제시하고 자유와 유연성을 부여한다.
코로나가 소비자들의 행태를 바꾸고, 기존에 기업이 일해왔던 방식에 근본적인 변화를 요구하고 있다. 명령과 통제와 같은 오래된 리더쉽 방식으로는 이 상황에 유연하게 대처하기도 어렵고, 새로운 미래를 준비하기도 힘들다. 넥플릭스는 대안적인 조직 문화에 대한 아이디어를 제공할 수 있다.
Source: Benjamin Kessler (Sep 2020), "How Netflix Finds Innovation on the Edge of Chaos", INSEAD Knowledge
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